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Projekte kommen dann zum Einsatz, wenn Aufgaben im Rahmen der Primarorganisation nicht befriedigend gelost werden konnen. Zur Durchfuhrung entsprechender Projekte bedient man sich der Projektorganisation, die eine Form der Sekundarorganisation darstellt. Hierbei handelt es sich um eine Strukturform, die parallel zu einer existierenden Primarorganisation eingerichtet wird. Sie greifen daher nicht in die bestehende Organisationsstruktur ein. Bestehende Abteilungs- oder Bereichsleitungen behalten ihre grundsatzliche Weisungsbefugnis. In bestimmten Belangen - den Projektgegenstanden - sind die Projektmitarbeiter jedoch zusatzlich einem Proiektleiter unterstellt. Eine Projektorganisation lasst sich an ihrer zeitlichen Befristung, der klar abgegrenzten Aufgabenstellung und der differenzierten inneren Struktur im Aufbau und im Ablauf erkennen. Man unterscheidet zwischen Linien-, Stabs- und Matrixprojektorganisation.

Die Linien-Projektorganisation zeichnet sich, im Gegensatz zu den anderen Formen durch weitreichende Kompetenzen des Projektmanagers und die zumeist raumliche und zeitliche Konzentration des Projektteams aus. Auch differenziert sie am starksten zwischen Primar- und Sekundarorganisation. Im Aufbau der Linien-Projektorganisation wird aus allen Projektmitarbeitern eine Organisationseinheit gebildet, die unter der Leitung eines Projektmanagers steht. Die Projektmitarbeiter werden fur die Durchfuhrung des Projektes aus der bestehenden Organisation herausgelost und raumlich zusammengefasst. Aufgabe des Projektleiters ist es die Termine, Kosten und den Leistungserstellungsprozess zu koordinieren. Er selbst untersteht zumeist einem Vorgesetzten und ist diesem fur die Durchfuhrung des Projektes verantwortlich. Der Projektmanager befindet sich somit in der Position eines Linienvorgesetzten. Die Projektmitarbeiter unterstehen ihm fur die Projektdauer sowohl disziplinarisch als auch fachlich.

Damit kommt es zu einer Parallel- oder Sekundarorganisation mit einem hohen Mass an Eigenstandigkeit. Daher, und aufgrund der vollen Konzentration des Projektteams auf das Projekt kommt es zu einer hoheren Identifikation der Projektmitarbeiter mit der Aufgabe, was sich in einer erhohten Bereitschaft zur Bewaltigung von Schwierigkeiten aussern kann. Die Linien-Projektorganisation ermoglicht eine rasche projektbezogene Entscheidungsfindung und hohe Flexibilitat.

Eine grosse Gefahr besteht nicht nur darin, dass innerhalb des Projektes die traditionelle Hierarchie mit ihren Starken und Schwachen reproduziert wird. Auch die Stellung der Mitarbeiter, ihre Auslastung und die Wiedereingliederung in die Primarorganisation stellen erhebliche Problemfelder dar. So werden Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen fur die Dauer des Projektes abgestellt. Dies bedeutet fur die betroffenen Abteilungen eine qualitative und quantitative Schwachung. Damit besteht die Gefahr, dass die Abteilungen versuchen, jene Mitarbeiter zu entsenden, die in der Abteilung am wenigsten fehlen. Es liegt vor allem in der Hand des Auftraggebers, fur die richtige Zusammensetzung des Projektteams zu sorgen. Wahrend der Projektdauer kann es zu unterschiedlichen Auslastungen des Personals kommen. Somit sind in dieser Organisationsform Leerlaufe einerseits und Uberlastungen andererseits nicht ausgeschlossen. Was die Ruckgliederung betrifft, so kann es fur die Projektmitglieder schwierig sein, in die alten, oftmals vesteinerten Strukturen zuruck zu kehren. Spannungen treten vor allem dann auf, wenn das Projektmitglied im Zuge der Projektdurchfuhrung nicht die Abteilungsinteressen vertreten hat.

Da die Linien-Projektorganisation starker als andere Formen zwischen Primar- und Sekundarorganisation differenziert, erfordert sie ein hohes Mass an Problembewusstsein seitens der Linienabteilungen. Tendenziell kritische Phasen sind daher die Etablierung und der Start sowie der Abschluss. Wahrend des Projekts hingegen ermoglicht diese Organisationsform eine vergleichsweise hohe Stabilitat.

Der Einsatzbereich der Linien-Projektorganisation umfasst besonders den Bereich der umfangreichen, langandauernden, schwierigen und intensiven Projekte. Typische Anwendungsfelder dieser Organisationsform finden sich im Anlagenbau, dem Hoch- und Tiefbau und dem Bereich Forschung und Entwicklung. In extremen Auspragungen der Linien-Projektorganisation kann diese die Primarorganisation auf wenige Zentralbereiche zuruckdrangen und selbst zum primaren Organisationsprinzip werden. Diese Strukturen finden sich haufig in forschungsintensiven Organisationen und Unternehmen im Anlagen-, Hoch- und Tiefbau.

Literatur:

Schulte – Zurhausen, Manfred: Organisation, 3. Auflage, Munchen: Verlag Franz Vahlen GmbH (2002)

Kasper, Helmuth; Heimerl, Peter; Muhlbacher, Jurgen: Personalmanagement Fuhrung Organisation, Wien: LINDE VERLAG WIEN Ges.m.b.H. (2002)

Grun, Oskar: Handworterbuch der Organisation (1992)